「나는 왜 이 일을 하는가? 」 - 사이먼 사이넥 ( Simon Sinek)

 

 

일을 하다보면 길을 잃을 때가 있다.

아니면 내가 하고 있는 일 말고 다른 일로 항로가 변경될 때가 있다.

그럴때마다 나에겐 불안감이 엄습해 온다. 

이 길이 맞나? 잘하고 있나? 

 

결국에는 내가 왜 이 일을 하는지에 대해서 깊게 생각해보지 않고 결정한 측면도 있다는 것이다.

앞으로 살아가면서 무언가를 결정해야하는 시기가 또 올 것이다. 

그럴때 선택의 시기에 결정을 하기 전에 무엇을 생각해봐야할지 무엇을 고민해야할지 알고 싶었다.

그래서 내가 이 책을 Pick한 이유이다. 

 

 

작가 소개

베스트셀러 『나는 왜 이 일을 하는가?』와 거침없고 열정적인 테드(TED) 동영상 강의로 유명한 그는 밝은 미래를 믿으며, 그러한 미래를 만들 수 있는 우리 자신의 능력을 신뢰하고 있다. 미국에서는 전략 커뮤니케이션 전문가로도 이름이 높다. 마이크로소프트, MARS, SAP, 인텔, 3M, 미 육군, 미 의회 등 다양한 기업과 정부기관, 기업가들을 상대로 워크샵과 강연을 진행하고 있으며, <뉴욕타임스>,<월스트리트저널>,<워싱턴포스트>,<패스트컴퍼니>, <비즈니스위크>,<허핑턴포스트> MSNBC의 <당신의 비즈니스> 등에 기고를 하거나 출연을 하고 있다.

세계 최고의 싱크탱크로 꼽히는 랜드연구소(RAND CORPORATION) 객원연구원이면서, 자본주의의 대안을 모색하는 NGO 활동에도 활발히 참여하고 있다. 『리더는 마지막에 먹는다』에서 그는 ‘신뢰’와 ‘안전’이라는 가치 아래 어떻게 조직을 ‘어떤 위기에도 흔들리지 않고 성장하는 조직’으로 만들어 낼 수 있는지 역설하고 있다.

 

 

Chapter 1

 

 

 

■ ‘왜?’ 라고 묻지 않는 세상

 

■ ‘고무망치’는 개인과 조직을 통틀어 우리의 ‘일’을 설명해주는 훌륭한 은유다. 계획대로 성과가 나오지 않으면 우리는 원하는 결과가 나올 때까지 단기전술을 구사한다. 고무망치를 휘두르는 것이다. 어떻게 해야 설계부터 견고한 솔루션을 구축할지 고심하는 대신, 일단 잡히는 대로 목표를 설정하고 그걸 달성하기 위해 고무망치로 조직을 두드린다.

 

■ 제대로 된 조직, 제대로 된 구성원, 훌륭한 리더라면 고무망치가 난무하도록 만들지 않을 것이며, 처음부터 모든 것이 잘 들어맞도록 설계를 바꿔나갈 것이다. 

 

 

Chapter 2

 

 

 

■ 사람을 움직이는 법은 두 가지다. 조종 그리고 영감

 

■ 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만들거나 아니면 기꺼이 그렇게 하도록 만들거나, 다른 말로 하면 조종(manipulation)과 영감(inspiration)이다. 

 

■ 훌륭한 리더는 고객, 기업, 유권자, 종업원, 부하와 동료직원들에게 ‘우리는 서로를 위해 존재 한다’는 감정을 품게 만든다. 반대로 조종에 의존하게 되면 우리 모두는 엄청난 스트레스에 직면한다. 

 

 

Chapter 3

 

 

 

 

 

■ 골든서클은 황금비(golden ratio)에서 나온 개념이다. 황금비란 간단히 말하자면 역사 이래로 수학자, 생물학자, 건축가, 미술가, 음악가, 자연주의자들을 매료시킨 숫자간의 관계를 말한다. 

 

■ 골든 서클은 ‘나는 왜 이렇게 행동하는가?’에 대한 근거와 이유를 이해할 수 있게 도와준다.

 

■ 골든서클은 세상을 변화시킬 수 있다. 리더십이라고 불리는 영향력을 높이는데도 적용해볼 수 있다. 기업문화, 채용, 제품개발, 판매와 마케팅 지침으로도 활용할 수 있다. 충성도가 어떻게 만들어지는지 설명해주며, 아주 단순한 아이디어를 사회적 운동으로 증폭시켜 더욱 가속도를 붙이는 방법도 알려준다. 기본은 이것이다. 중심(core)에서부터 출발하라!

 

 

Chapter 4

 

 

■ 가슴이 시키는 일은 논리가 지배할 수 없다. 

 

■ 충성도 높은 대다수 애플 고객들과 마찬가지로 애사심 강한 애플의 직원들은 모두 긍정적인 방향의 변혁을 사랑한다. 어지간한 급여인상과 추가수당으로 꼬드겨도 애사심 강한 애플 직원을 델이 빼가기는 힘들 것이다. 또한 아무리 많은 액수의 보조금과 할인정책으로 꼬드겨도 골수 맥 사용자를 설득해 PC를 사용하게 할 수는 없을 것이다.

 

■ 뚜렷한 ‘왜?’가 있는 제품은 내가 누구이며 나의 신념은 무엇인지 사람들에게 표현할 수단이 되어준다. 사람들은 기업이나 조직이 ‘무엇을’ 하는지에 대해서는 관심이 없다. ‘왜’에 마음을 연다. ‘왜’에 대해 명료한 개념이 없는 기업, 개인이라면 그 바깥에선 ‘무엇을’ 이외에 그 이상을 알 방법이 없다. 그렇게 되면 가격, 특징, 서비스, 품질 등만이 차별화 전략이 될 뿐이다.

 

 

Chapter 5

 

 

 

■ 명료함, 원칙, 일관성

 

■ 모든 것은 명료함으로부터 시작된다. 자기가 ‘왜’ 그 일을 하는지 알아야 한다. 소비자들은 기업이 ‘무엇을’ 하는지에 따라 구매를 하는 게 아니라 ‘왜’ 하는지에 따라 구매를 한다고 했다. 

 

■ ‘어떻게’는 조직문화의 시스템과 프로세스에 녹아든다. ‘어떻게’를 정립해가면서, 조직은 책임감 있는 직원들을 규합하고 조직 전체의 역량을 자연스럽게 끌어올릴 수 있다. 이 대목에서 ‘원칙’은 매우 중요하다.

 

■ 명료한 이유를 세운 다음에는 설정한 가치와 신조를 절제 있게 끝까지 책임져야 하고 모든 말과 행동을 일관되게 해야 한다. 가장 강조할 것은 이 모든 것의 ‘순서’를 제대로 지켜야 한다는 점이다.

 

■ 사업의 목적이, 내가 가진 것을 그것을 원하는 사람과 거래하는 것이어선 안 된다. 나의 신념을 함께하는 대상에게 초점을 맞추어야 한다. 나의 ‘왜’와 부합하는 사람들을 까다롭게 선별할 때, 비로소 나의 비즈니스에서 신뢰가 만들어지기 때문이다. 

 

 

Chapter 6

 

 

 

■ 감사와 의심을 넘어

 

■ 신뢰는 어디서 생겨 나느냐? 여기서 바로 또 한 번 의외의 메커니즘이 나타난다. 신뢰는 시계태엽 같은 정확성에서 생겨나는 게 아니다. 성공을 반복할 때 생겨나는 것도 아니다. 바로 개인이나 조직이 그들의 직접적 이익과 무관한 일에 열정을 보인다는 느낌이 들 때, 신뢰는 시작된다. 

 

■ 신뢰는 가치와 동행한다. 돈을 많이 버는 가치가 아니라, 가치관 말이다. 가치(Value)의 정의를 살펴보면, ‘신뢰가 전달된 것’이라 되어 있다. 자신만의 가치를 가진 사람을 억지로 설득할 수 없다. 무언가를 신뢰하는 누군가를 강제로 납득시킬 수 없는 것과 마찬가지다. 신뢰는 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. 

 

 

Chapter 7

 

 

 

■ 티핑 포인트 넘어서기

 

■ 조직의 성공과 실패를 가르는 미세한 차이는 품질이 아니다. 가치관과 믿음을 공유하는 것이다. 

 

■ ‘왜’가 없는 새로운 아이디어와 기술은 가격-특장 게임으로 전락할 수밖에 없다. ‘왜’가 결여되면 의사결정은 상품으로 미끄러져 들어간다. 

 

 

Chapter 8

 

 

 

■  ‘왜’로 시작하여 ‘어떻게’로 나아가라

 

■ 에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다. 에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정하기는 거의 불가능하다. 모방하기는 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 ‘왜’를 지니고 있기 때문이다. 바로 자기 자신보다 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념이다. 

 

■ 비전이 실제로 성공적인 현실이 되고 손에 잡히는 증거가 낱낱이 드러나면, 즉 ‘어떻게’ 타입들이 가세해 구체적인 방법과 경로를 만들어 가면 실용적 다수는 점점 더 많이 관심을 갖기 시작한다. 이전에 꿈에 지나지 않던 것이 곧 입증가능하고 육안으로 구분할 수 있는 현실이 된다. 그렇게 되면 티핑 포인트에 도달하게 되고 상황은 말 그대로 자동으로, 그리고 제대로 움직이게 된다. 

 

 

Chapter 9

 

 

■ 신념의 메가폰이 말하는 법

 

■ 회사가 성장함에 따라 CEO의 임무는 ‘왜’의 전형을 보여주는 것이다. 자신의 ‘왜’가 줄줄 흘러넘치게 하는 것이다. ‘왜’에 대해 이야기하는 것이다. 설파하는 것이다. 회사의 믿음의 상징이 되는 것이다. ‘왜’는 목적이고 회사가 말하고 행동하는 것을 이를 나타내는 목소리다. 

 

■ 중요한 것은 단지 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 하느냐가 ‘왜’와 일치하는 것이다. 이 모두가 일치할 때라야 실행한 일이 진실로 최선이 된다. 다른 기업을 둘러보고 그들은 무엇을 하는지 배우는 일이 본질적으로 잘못된 일은 아니다. 문제는 어떤 사례와 충고를 따라야 할 것인가를 아는 일이다.   

 

 

 

Chapter 10

 

 

 

■  ‘왜’가 흐릿해질 때

 

■ 성취 수준이 미약하건 창대하건, 결코 ‘왜’를 잃지 않고 유지하는 능력이 있으면 소비자에게 영감을 제공할 수 있다. 결단코 ‘왜’를 유지하면서도 모든 사람이 옳은 방향으로 집중할 수 있도록 이정표를 확인하며 성취하는 사람은 탁월한 리더다. 탁월한 리더에게는 골든서클의 균형이 유지되어 있다. ‘왜’를 추구하고 ‘어떻게’를 책임 있게 유지하며, ‘무엇을’이 믿음의 유형적 증거가 되도록 활용한다.

 

■ CEO들 누구나 지닌 것은 아니나 이들 모두가 공통적으로 갖고 있는게 하나 있다. 그것은 바로 창업 당시 설정한 대의명분을 실제로 구현해왔다는 점이다. 이들의 존재를 지근거리에서 지켜보는 것만으로도 모든 경영진과 직원들이 자기가 출근해야 할 ‘이유’를 상기할 수 있다. 간단하게 말하면, 영감을 받는다. 

 

 

 

Chapter 11

 

 

 

■ ‘왜’는 어디로부터 만들어지는가

 

■ 개인이나 조직의 ‘왜’는 모두 과거로부터 나온다. 개인이나 집단의 교육과정과 인생경험에서 나온다. 개인이든 조직이든 각각의 ‘왜’가 있기 마련이다. 기억해야 한다. 모든 기업 혹은 조직은 어떤 이들이 자신이 설정한 ‘왜’를 자신의 인생에서 증명하기 위해 실행한 ‘무엇을’ 중 하나이다. 

 

■ 문제는 ‘무엇을’ 할 것이냐 혹은 ‘어떻게’ 할 것이냐를 모르는 게 아니었다. ‘왜’를 잊어버린 게 문제였다. 이제는 알게 된 균열 상태를 지나고 있었던 것이다. 나는 나의 ‘왜’를 다시 찾아야 했다.

 

 

Chapter 12

 

 

 

■ 새로운 경쟁

 

■ 모든 조직은 ‘왜’로 시작한다. 그러나 훌륭한 조직만이 해가 지나도 ‘왜’를 명료하게 유지한다. 창업 이유를 잊어 버린 조직은 자기 자신을 이기기 위해서가 아니라 다른 누군가를 능가하기 위해 매일매일 경주에 나선다. ‘왜’ 경주에 나서는지 이유를 잃어버린 사람들에게 추구해야 할 목표는 메달이거나 다른 누군가를 앞지르는 것이다.

 

■ 모든 조직이 ‘왜’로 시작하는 상황을 상상해보라. 의사결정은 보다 단순해질 것이다. 충성도는 더 높아질 것이다. 신뢰가 널리 일반적으로 통용될 것이다. 우리의 리더들이 부지런히 ‘왜’로 시작하면 낙관주의가 그득한 세상, 혁신이 번창하는 세상이 될 것이다. 

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"어떠한 일을 시작할 때 혹은 어떤 일을 해 나감에 있어서 왜 이 일을 하는지 생각해보신적이 있으신가요?"