「1등의 통찰」- 히라이 다카시

 

 

개인적으로 범죄스릴러 영화를 좋아한다.

꼭 범죄스릴러 영화를 보면 복선이 하나 이상 깔려서 나중에 아~~~ 그것 때문이구나!!

하는 스타일의 영화를 좋아한다. 

책도 마찬가지 인 것 같다. 

바로 눈 앞에 보이는 현상보다는 그 현상을 통해서 본질을 알고자 함을 노력한다. 

그런 의미에서 인사이트에 대한 궁금증은 늘 가지고 있다.

그래서 이 책을 Pick한 의미이다. 

 

 

작가 소개

저자 히라이 다카시는 유럽 최대의 글로벌 전략 컨설팅회사 롤랜드 버거의 집행임원 시니어 파트너. 와세다대 비즈니스스쿨 객원교수이자 게이오대 특별초빙교수. 도쿄대 이학계연구과에서 석사과정을 수료했고, MIT 슬론스쿨에서 MBA와 경영학 박사학위를 마쳤다. 

 

롤랜드 버거 입사 전에는 베인앤컴퍼니, 델, 스타벅스 등에서 근무했다. 소비재, 컴퓨터, 자동차 등 다양한 기업의 컨설팅을 통해 글로벌 전략, R&D 전략, 영업?마케팅 전략 수립 및 실행에 관여했다. 최근에는 이런 풍부한 경험을 바탕으로 중견 기업의 턴어라운드 전략을 많이 다루고 있다. 

 

경영전략, 마케팅, 로지컬 씽킹 등의 기업 강의도 진행하고 있으며, 『전략 능력 향상』, 『일본 기업의 수익 불완전』, 『팔리는 나 만들기』 등을 출간했다.

 

 

Chapter 1

 

 

 

■ 통찰력을 갖기 위해서는 일단 잘못된 생각 습관에 대해 먼저 알아야 한다. 그리고 이 중 자신이 가지고 있는 생각 습관은 없는지 확인해야 한다. 

 

■ 현상 뒤에 숨어 있는 본질에는 눈길도 주지 않고, 현상의 반대를 결론으로 삼는 습관이다. 이것은 매우 단순하지만, 여기저기에서 아주 흔히 볼 수 있는 가장 초보적인 생각 습관이다. 피곤하다 --> 휴가를 내자,  제품이 잘 안 팔린다 -> 어떻게든 팔아야 한다.

 

■ 프레임워크에 빠져서 정보를 정리한 뒤, 그것으로 생각을 끝내는 습관이다. 경영학에서 프레임워크란 기업 경영과 전략에 도움이 되는 각종 분석 도구를 말한다. 그런데 이 프레임워크를 사용해서 정보를 정리하면 그것만으로도 왠지 생각을 깊게 한 것 같고, 또 상황을 모두 이해한 것 같은 착각에 빠지며 그곳에서 사고를 멈추게 된다. 

 

■ 이런 습관의 가장 큰 문제점은 자신의 머리로 생각하지 않고, 논리의 근거를 시중에 떠돌아다니는 근거 없는 말에서 찾는다는 점이다. 이런 습관은 일상생활뿐만 아니라 비즈니스 현장에서도 쉽게 발견된다. 카테고리로 분류했다고 해서 논리적으로 설명이 되는 것은 아니기 때문이다. 다시 말해 “왜 그런가?”에 대한 직접적인 대답은 전혀 나오지 않기 때문이다.

 

■ 정보를 수집하다 보면 자신도 모르는 사이에 그것 자체가 목적이 돼서, 무엇을 위해 그 일을 하고 있는지 잊어버리는 경우가 적지 않다. 그러면 수집을 위한 수집이 되고, 자신의 생각은 어딘가로 날아가 버리고 만다. 이래서는 현상의 표층을 벗어날 수 없다. 이런 습관을 가진 사람들은 상대로부터 “그런데 하고 싶은 말이 뭐죠?”라는 말을 자주 듣는다. 목적을 잊어버린 채 머리가 아닌 손과 입으로 일하는 사람들이다. 

 

 

Chapter 2

 

 

 

■ 본질의 사전적 의미는 사물이 본래 가지고 있는 성질이나 모습, 그것이 없으면 그 사물이 존재할 수 없는 성질이나 요소이다. 시스템 다이내믹스에서는 사물의 본질을 현상 뒤에 숨어 있는 구조와 인과로 포착하는데, 그 구조를 ‘모델’, 인과를 ‘다이너미즘’이라고 부른다. 여기에서 모델이란 그 현상을 만들어내는 구성요소와 그 구성요소들 사이의 상호 관계성을 일컫는다. 한편 다이너미즘이란 장기적인 관점에서 그 모델이 만들어내는 움직임을 일컫는다. 그러니깐 다이너미즘이 눈에 보이면 모델이 시간의 흐름에 따라 움직이는 패턴을 읽을 수 있다.

 

■ 현상에 사로잡히지 않고 모델과 다이너미즘으로 생각하면, 로지컬 씽킹이나 가설 사고의 위력도 강화된다. 본질에서 출발한 피라미드 구조 및 가설은 현상에서 출발한 피라미드 구조 및 가설과 질적으로 다르다.

 

■ 여기에서 소개하는 통찰력 사고는 다음의 네 단계로 이루어진다. 

👉  생각을 눈에 보이게 그린다.

👉  과거를 해석하고 미래를 예측한다.

👉  모델을 바꿔 해결책을 찾는다. 

👉  현실에서 피드백을 얻는다.

 

 

Chapter 3

 

 

 

■ 문제 뒤에 숨어 있는 모델을 그림으로 그려 각 요소들 사이의 인과관계가 눈에 즉시 보이도록 해야 한다. 실제로 손을 움직여 그림을 그림으로써 생각하는 과정을 시각화한다. 머리로만 생각하면 사고는 절대 깊어 지지 않는다. 반면 모델을 그려 자신의 생각을 시각적으로 확인하면 한 단계 더 깊은 곳에서의 사고가 가능해진다.

 

■ 모델을 그릴 때 요구되는 2가지 조건이 있다. 첫째, 생각해야 할 요소와 요소 간의 인과관계가 포함되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 현상을 만들어내는 메커니즘을 고찰할 수 없다. 둘째, 모델을 몇 장에 걸쳐 복잡하게 그려 서는 안 된다. 모델을 그리는 목적은 어디까지나 전체의 모습과 구조를 파악하는 것이므로 반드시 한 장에 그려야 한다.

 

 

Chapter 4

 

 

 

■ 현상을 만들어내는 모델이 눈에 보이면 다음에는 그 모델이 앞으로 어떻게 움직일지 생각해본다. 머릿속으로 혹은 직접 손으로 그린 모델이 어떤 인과관계에 의해 어떤 다이너미즘을 만들어낼지 생각해보는 것이다. 그 다이너미즘을 이해할 수 있으면 일시적인 처방이 아닌, 본질적인 해결책을 생각해낼 수 있다. 

 

■ 스타벅스의 출점 전략 : 새 점포를 출점할 때는 점포 앞 통행량도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 사람들의 점포 앞 체류 시간이라고 말했다. 황급히 점포 앞을 지나가서는 아무런 의미가 없다는 애기였다. 이때 점포 앞 통행량은 플로이고, 체류는 스톡이다. 시내번화가에서는 사람이 체류해서 스톡이 될 수 있지만, 주택지와 지하철역을 잇는 큰 간선도로는 단순한 플로에 불과하다. 

 

■ 다이너미즘에서 읽어내야 할 첫 번째 포인트는 판세가 바뀌는 시점을 찾는 것이다. 왠지 거창하게 들릴지도 모르겠지만, 한마디로 말하면 변화가 일어나는 경계점을 파악하는 것이다. 판세가 바뀌는 시점이란 이처럼 어딘가를 경계로 상황이 바뀌면서 무게중심이 다음 단계로 이동하는 타이밍을 말한다. 

 

■ 다이너미즘의 검증을 위해서는 생각의 범위를 확대해 인과와ㅡ 종착점까지 가보는 작업이 이뤄져야 한다. 논리적 연결고리를 염두에 두고 계속 그 다음의 일이 어떻게 될 것인지를 생각해 보는 것이다. 그러면 다이너미즘을 만드는 모델의 의미가 더 명확해지고, 본질적인 해결책을 찾는 일도 수월해진다. 

 

■ 다이너미즘의 검증을 위한 또 하나의 방법이 있다. 바로 이야기로 말할 수 있는지 확인하는 것이다. 하나의 이야기로 말할 수 있다는 것은 ‘무엇이, 왜, 어떻게’로 이루어지는 분명한 논리적 흐름이 있다는 증거다. 앞서 모델은 한 장의 그림으로 표현할 수 있다고 설명했다. 다이너미즘은 여기에 작용과 반작용의 연쇄로 이루어진 시간축이 더해진다. 이 과정을 문장으로 하나씩 표현하면 이야기가 된다. 

 

 

Chapter 5

 

 

 

■ 시스템 다이내믹스의 중요한 명제 중에는 “치료법이 병보다 더 문제인 경우도 있다.”라는 말도 있다. 어려운 일이 아니다. 가장 효과적인 방법은 해석한 모델과 다이너미즘을 근거로 레버리지 포인트를 찾아보는 것이다. 작은 힘으로 무거운 물체를 드는 지렛대의 원리처럼, 모델 수정에 있어서도 작은 쇄기가 큰 변화를 만들 수 있다. 이 레버리지 포인트는 최소한의 노력으로 최대한의 효과를 얻을 수 있는 최적의 도구이므로 문제를 해결할 때는 항상 염두에 두고 있는 게 좋다. 

 

■ 좋은 해결책을 찾는 첫 번째 힌트는 전제조건을 그대로 받아들이지 않는 것이다. 이때 ‘애초에?’라는 키워드는 전제를 의심하는 데 아주 강력한 힘을 발휘한다. ‘애초에?’라고 생각하면자신이 현재 직면하고 있는 문제가 정말로 풀어야 하는 문제인지 의심해 볼 수 있다. 애초에 지금 하는 일의 목적이 무엇인지, 애초에 어떤 모델과 다이너미즘 때문에 이런 문제가 발생했는지 생각해 보는 것이다.

 

■ 좋은 해결책을 찾는 두 번째 힌트는 눈앞의 일에 구애되지 않는 것이다. 시스템 다이내믹스의 명제 중에는 “원인과 결과는 시간적, 공간적으로 가까이 붙어 있지 않다”라는 말이 있다. 이것도 레버리지 포인트를 찾을 때 잊지 말아야 할 좋은 조언 이다. 

 

■ 좋은 해결책을 찾는 세 번째 힌트는 생각하는 범위를 확대해서, 관계가 있을 만한 요소를 전부 파악하고 있는지 자문자답해 보는 것이다. 해결책을 찾을 때는 생각하는 범위를 문제에 영향을 미칠 가능성이 있는 모든 범위까지 확대하도록 노력해야 한다.

 

■ 해결책 찾기와 직접적인 관련이 있다기보다는, 해결책 찾기를 위한 좋은 준비 태세를 갖추도록 돕는다. 바로 어떻게 생각해야 좋을지 미리 생각하는 것이다. 생각할 순서나 판단 기준까지 모두 포함해서 말이다. 일을 시작하기 전에 여러모로 준비를 하겠지만, 무엇을 먼저 확인해야 하는지, 무엇이 확실하면 의사결정을 할 수 있는 지까지 구체적으로 생각하는 사람은 많지 않다. 

 

 

Chapter 6

 

 

 

■ 머릿속이 안개가 낀 것처럼 모호하더라도 끝까지 견디면서 생각해야 한다. 가장 안타까운 것은 통찰에 실패할 거라는 불안감을 견디지 못하고 생각을 중지하는 경우다. 하지만 오래 달리기에도 사점(dead point)을 통과하면 좀 편해지듯이, 생각을 할 때도 이 불안감을 견디고 사고 실험을 반복하면 결국 레버리지 포인트를 발견할 수 있다. 

 

■ 중요한 건 분명한 기한을 정해두는 일이다. 기한이 정해지지 않은 일은 자신도 모르게 뒤로 미루게 된다. 그러니 기한을 정해 상대방과 약속까지 해두면 어떻게든 그때까지 자기만의 결론을 찾게 된다. 

 

■ 리더에게는 ‘어떻게 행동하느냐’ 보다 ‘무엇을 목표로 하느냐’가 더 중요하다는 사실이다. 부하직원은 리더를 따르는 게 아니라 리더의 목표를 따르는 법이다. 경험이 없는 리더는 이 사실을 간과하기 쉽다. 이런 식으로 매일의 업무 속에서 실제 경험을 통해 피드백이 하나씩 축적되면 통찰력 또한 깊어진다. 

 

 

Chapter 7

 

 

 

■ 통찰력은 본질을 꿰뚫어보는 힘이고, 본질은 모델과 다이너미즘으로 이뤄져 있다. 현상이나 정보에 현혹되지 않고 그 아래에 숨어 있는 다양한 요소의 역동적인 관계를 읽어내는 것이 통찰의 핵심이다. 그러니 통찰력을 강화하기 위해서는 정보수집과 지식축적에 매달려서는 안 된다. 그보다는 생각하기 위한 입구를 찾거나 논리적으로 유추하는 연습을 하는 것이 훨씬 중요하다. 약간의 시간과 의지만 있으면 언제 어디서든 통찰력 강화 훈련을 할 수 있다.

 

■ 모델을 그릴 때 유추는 막강한 위력을 발휘한다. 유추란 과거 경험에서 배운 것이나 생각한 것을 활용해 지금 직면한 과제를 마주하는 일이다. 유추가 잘 이뤄지면 이해는 단숨에 깊어진다. 따라서 어떻게든 유추에 활용할 수 있는 생각 모델을 최대한 늘려야 한다. 머릿속에 생각 모델이 많을수록, 더 다양한 각도에서 문제에 접근할 수 있다. 그러면 당연히 본질을 꿰뚫어볼 수 있는 통찰력 또한 강화된다. 

 

■ 다른 사람에게 말해주고 싶은 재미있는 소재를 늘리는 것도 통찰력 강화에 도움이 된다. 앞에서도 언급한 적이 있지만 재미있는 느낌을 받았다는 건 본질에 다가갔다는 증거가 될 수 있다. 그러니 일을 하다가 재미있는 사례를 접했을 때는 의식적으로 머릿속에 넣어두어 기회가 있을 때마다 다른 사람에게 소개하는 것이 좋다.

 

■ 생각을 시각화하면 본질을 보는 데 많은 도움이 된다. 어느 정도 확실히 생각하고 있다고 여겨도, 막상 종이에 적거나 그려보면 의외로 앞뒤가 맞지 않거나 놓치고 있는 부분이 많다는 걸 알 수 있다. 

 

■ 혼자 문제를 풀고 끝내지 않고, 다른 사람에게 그 방법을 설명하는 과정을 덧붙이면, 문제에 대해 더 완벽히 이해하게 되고, 그 생각 과정을 체화하게 된다. 일상생활이나 비즈니스에서 맞닥뜨리는 문제도 마찬가지다. 그러니까 스스로 생각한 논리를 친구, 가족, 직장 동료 등 가까운 사람들에게 말하고 그들의 반응을 듣거나 함께 토론해보는 게 중요하다. 본질을 꿰뚫고 있는 생각이라면 듣는 사람도 재미있어 할 것이고, 반대로 그렇지 못한 생각이라 하더라도 듣는 사람은 상대 논리의 허점을 지적하는 걸 충분히 즐길 수 있다.

 

■ 본질적으로 어려운 문제를 생각해 보는 것이다. 해답이 없는 문제가 가장 좋은 선생이기 때문이다. 해답이 쉽게 나오지 않는 문제, 사람에 따라서 생각이 다른 과제, 논리만으로 간단히 풀 수 없는 주제, 이런 문제에 도전하면 통찰력의 완성도를 한 차원 높일 수 있다. 어려운 문제는 피라미드 로직 트리나 프레임워크만으로 해답을 발견 할 수 없기 때문이다. 

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" 힘들지만 이겨내고 넘어선 경험이 당신에게는 있으신가요? 어떤 통찰력으로 문제를 해결하셨나요?"